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MÉTODO CPM

El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

EJEMPLO:


PERT son las siglas de evaluación de programa y técnicas de revisión. Un programa (sinonimo de proyecto ) es representado por una red de nodos y flechas, y es luego evaluado para determinar las actividades criticas, mejorar la calendarización, si es necesario, y revisar el avance una vez que el proyecto se realiza.

La Técnica del P.E.R.T. (Program Evaluation and Review Technique) es un instrumento diseñado especialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que dispone, con el fin de obtener los resultados deseados.

RED P.E.R.T.: Una red PERT es la representación gráfica y simbólica de las tareas a
desarrollar para llevar a buen termino un fin propuesto.

PARA QUE SE UTILIZA EL MÉTODO PERT.

PERT es un sistema probabilístico, ya que considera la posibilidad estadística de tres tiempos: optimista, probable y pesimista.

Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar esta técnica:

1. Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas.

2. Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante métodos de controles rápidos e integrables.

3. Necesidad de métodos que permitan reducir en tiempo y costo el desarrollo de proyectos de trabajo.

4. Necesidad de métodos que ayuden a tomar decisiones más precisas.

Una base disciplinaria de planeación.

* Un cuadro claro y fácil de entender del alcance del proyecto.

* Un método para evaluar planes y objetivos alternativos.

* Un programa realista para todas las operaciones.

* Una comunicación eficaz entre las distintas personas.

* Una indicación de actividades críticas.

* Evaluación precisa del tiempo y costo contra el programa.

* Una estructura para una mejor planeación de los recursos.

* Encauzamiento de la atención directa de las áreas críticas

 

Los productos que son diseñados para satisfacer las necesidades de los clientes, son la clave del éxito en los negocios.

El 80% de los productos que se lanzan al mercado fracasan porque fueron diseñados para satisfacer necesidades inexistentes o para resolver problemas que ya habían sido solucionados por otros productos.

Los pasos  principales para que constituyen la clave de toda buena gestión de proyectos y que colaborarán a su éxito.

1. Defina el alcance y los objetivos del proyecto

Primero entienda los objetivos del proyecto. Suponga que su jefe/a le pide que organice una campaña de donantes de sangre, ¿Cuál es el objetivo: obtener la mayor cantidad de sangre posible? O es ¿levantar el perfil local de la empresa? Decidir cuáles son los objetivos reales le ayudará a planificar el proyecto.

2. Defina las tareas

Debe definir que tareas se esperan del proyecto. Si por ejemplo su proyecto es una campaña publicitaria para una nueva barra de chocolate, entonces una tarea sería producir el trabajo de arte para la publicidad. Por eso defina que cosas tangibles deben ser producidas y documéntelas con suficiente detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y eficientemente.

3. Planifique el proyecto

Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qué gente, recursos y presupuestos se requieren para completar el mismo.

Usted debe definir que actividades se requieren para producir los productos, utilizando técnicas tales como Estructura Analítica de Proyectos (Work Breakdown Structures –WBS; en el gerenciamiento de proyectos el WBS es una técnica que consiste en la descomposición del proyecto en partes manejables).

Usted debe estimar los tiempos y los esfuerzos requeridos para cada actividad, las dependencias entre actividades y luego decidir un programa realista para completarlas. Involucre al equipo de proyecto en la estimación de la duración de las actividades.

4. Comunicación

La planificación del proyecto resulta inútil si no es comunicada efectivamente al equipo de proyecto. Cada miembro del equipo necesita conocer sus responsabilidades. Una vez trabajé en un proyecto en donde el project manager se quedó sentado en su escritorio rodeado de un enorme cronograma. El problema fue que nadie en ese equipo sabía cuales eran las tareas y las fechas tope, pues nadie había compartido la planificación. El proyecto sufrió todo tipo de problemas porque la gente hacía actividades que pensaban que eran importantes en vez de hacer las que el director de proyecto les había asignado.

5. Seguimiento y reporte de avance del proyecto

Una vez que el proyecto esté en ejecución usted debe monitorearlo y comparar el progreso actual con el proyectado. Necesitará reportes de avance de proyecto que deberán producir los miembros del equipo. Usted deberá registrar las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a cronograma y al alcance

6. Gestión del cambio

Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las áreas de cada proyecto. A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo válidos. Esto a veces implica que el cronograma o las tareas deban ser cambiados. Si el manager del proyecto acepta todos los cambios, muy probablemente el proyecto se saldrá de presupuesto, se atrasará y hasta podría no terminarse.

7. Gestión del riesgo

Los riesgos son eventos que pueden afectar negativamente su proyecto. Los riesgos varían con cada proyecto pero se debe identificar lo antes posible los riesgos del proyecto en particular. Se debe planificar para evitar los riesgos o, si los riesgos no pueden ser evitados, para mitigar su impacto en el proyecto en caso de que efectivamente ocurra. Esto se conoce como gestión del riego (risk management).

El gráfico de Gantt permite identificar la actividad en que se estará utilizando cada uno de los recursos y la duración de esa utilización, de tal modo que puedan evitarse periodos ociosos innecesarios y se dé también al administrador una visión completa de la utilización de los recursos que se encuentran bajo su supervisión.

Cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

EJEMPLOS:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

 

Tareas

  • Tarea: Actividad que tiene un comienzo y un final. Las tareas se solapan, se enlazan, se concatenan en el tiempo hasta alcanzar una tras otra, la finalización del proyecto. Todo proyecto esta compuesto por tareas.
  • Hito: Tarea de duración cero que sirve para evaluar objetivos parciales dentro del proyecto antes de que éste concluya. Son como puntos de control o marcadores situados estratégicamente en momentos importantes del proyecto.

Duración

Período total de tiempo de trabajo activo que es necesario para completar una tarea. Normalmente es la cantidad de tiempo de trabajo desde el comienzo hasta el fin de una tarea, definido en el calendario del proyecto y del recurso.

 Dependencia entre tareas

  • Naturaleza de la relación entre dos tareas vinculadas. Las tareas se vinculan definiendo una dependencia entre sus fechas de comienzo y de fin.

Recursos

  • Personas, equipamiento y material que se utilizan para completar las tareas de un proyecto.

Costos

  • Costo total programado de una tarea, recurso o asignación, o de todo el proyecto. En ocasiones se denomina costo actual.

El Triangulo Del Proyecto es un conjunto de actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas que con recursos finitos tiene como objeto crear un producto  o servicias públicos.  El triangulo es conformado por tres factores: 

Tiempo: es la fecha limite de un proyecto

Costos: son todos los recursos para llevar a cabo un proyecto tales como las personas, el equipamiento materiales o cualquier insumo que requiera recursos financieros. Para todos los proyectos el costo  una delimitación restrictiva. Solo algunos proyectos no estarán sujetos a  un presupuesto.

Ámbito: el ámbito del producto describe la calidad, caracteriaticas y funciones del producto ( con frecuencia de manera detallada) los documentos que esquematizan esta información se denominan especificaciones del producto, también describe el  trabajo requerido para lograr el objetivo  producto o servicio del proyecto con el ámbito previsto del producto.

El Director de Proyecto se destaca como la figura clave en la planificación, ejecución y control del proyecto y es el motor que ha de impulsar el avance del mismo mediante la toma de decisiones tendentes a la consecución de los objetivos. El Jefe de Proyecto es un verdadero jefe, es decir, tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar decisiones dentro del ámbito y objetivos del proyecto. No es un mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones se piensa. De la misma forma, tampoco sería correcto pensar que el Jefe de Proyecto tiene un poder absoluto y dictatorial sobre el mismo, ya que se encuentra inmerso en la estructura y organización de la empresa.

Las relaciones básicas del Director de Proyecto con otras unidades o personas dependen, en gran medida, de la estructura organizativa que posea la organización. A continuación se muestra el caso de una empresa que sigue una estructura orientada a proyectos, donde se observa la importancia del Director de Proyecto.

Se ocupa de las siguientes funciones específicas:

  • Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del proyecto.
  • Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las actividades a realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y los costes previstos
  • Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto.
  • Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto: clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc.
  • Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en relación con los objetivos establecidos.
  • Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las desviaciones que se hubieran detectado.
  • Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del proyecto.
  • Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del proyecto cuando concurran circunstancias que así lo aconsejen.

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